Logo BID
  • Historias
  • Innovación gubernamental
09 Mar 2016

Gestión del cambio en proyectos de gobierno abierto

Luisina Gala Golosetti | @luisinagala
Abogada - Directora Gibierno y Participación Ciudadana - Fundación Iniciativa

Por Luisina Gala Golosetti. Directora de Gobierno y Participación Ciudadana de la Fundación Iniciativa.

Hoy en día atravesamos un periodo de transición hacia un modelo de gestión publica mas abierto, transparente y participativo. Este nuevo paradigma busca incorporar a los ciudadanos en los procesos de diseño e implementación de políticas públicas, lo cual cobra particular relevancia en los niveles locales de gobierno debido a la  cercanía con la ciudadanía y la posibilidad de impactar directamente en la vida de los mismos. En este sentido hay una búsqueda hacia un mayor involucramiento de los ciudadanos en la resolución de los problemas públicos, ya que la creciente complejidad de las problemáticas que el Estado enfrenta impide que se les pueda dar solución únicamente a partir de las capacidades y recursos estatales.

Esto lleva invariablemente a la necesidad de repensar los modelos clásicos de Gestión publica e incorporar un elemento nuevo a esta ecuación: la ciudadanía. Como bien dice Estrada, los Estados Municipales, se encuentran imposibilitados de brindar todos los servicios que la comunidad requiere con su propio personal. Es por esto que se requiere de la participación y de la colaboración de actores privados en la provisión de bienes públicos. Esta necesidad pude ser satisfecha a partir de la implementación de los principios del  “Gobierno Abierto”.

Como pudimos ver en artículos anteriores, son numerosos los beneficios que resultan de la aplicación del Gobierno Abierto. A grandes rasgos permite al Estado optimizar recursos y a los ciudadanos involucrarse en la toma de decisiones, generando democracias más participativas. A pesar de esto, el gran desafío radica en adaptar la Administraciones locales a esta nueva forma de ver la administración publica. Esto conlleva un gran proceso de cambio que incluye tanto cuestiones de cultura organizacional, capacitación interna, como también inclusión de infraestructura tecnológica. No debemos perder de vista que detrás de este cambio organizacional que implica la implementación de los principios de gobierno abierto en los municipios, se encuentran personas que deben cambiar su forma de trabajar. Es indudable que el grado de éxito de estas iniciativas dependerá del grado de aceptación y adaptación de las personas involucradas. Es por esto que es necesario gestionar de forma adecuada este proceso de cambio hacia unas administración que publica todo lo que hace, consulta con el ciudadano constantemente y lo involucra en la solución de los problemas públicos.

La resistencia emocional al cambio es intrínseca al ser humano. A partir de la misma, el sujeto busca resguardar su identidad. Es por esto que no debe ser vista como un problema, pero si hay que tener en cuenta que aumenta la complejidad del procesos de cambio. Esta resistencia se manifiesta a partir de la ansiedad producida por la incertidumbre sobre lo que depara el futuro. Esto maximiza el miedo a la perdida y a ser atacado.  Ante esto los sujetos temen perder su posición, su amigos, su trabajo o cambiar sus costumbres. Por el otro lado, el miedo al ataque surge de la posibilidad de que se generen nuevas relaciones, con nuevos códigos y costumbres.  Esta situación no solo se dan el los cambios impuestos, sino también a los deseados.

Timothy Galpin en su libro “La cara humana del cambio” detalla claramente cuales son las etapas que deben seguirse en todo proceso de gestión del cambio. Para este autor, el primer paso en la gestión del cambio es la detección de la necesidad del cambio a partir del análisis de la situación actual. Ante una realidad cada vez mas compleja y una ciudadania mas informada e involucrada, surge en los municipios es imperativo de modificar el modo en el que se relaciona con los ciudadanos. La información ya no puede quedar solo en manos de los gobiernos y los ciudadanos deben ser participes de la toma de decisiones publicas. Sin este cambio los gobiernos irán perdiendo aun mas la legitimidad necesaria en todo régimen democrático. Identificar la necesidad de cambio ayuda a la gente a entender porque se necesitan esos cambios, esto se debe hacer partir de datos concretos y objetivos. También deben aclararse las consecuencias de no cambiar. La segunda fase de este proceso es desarrollar y difundir una visión de cambio, necesaria para identificar como se transformara la organización una vez que el proceso de cambio culmine. En relación al gobierno abierto, esta visión debe implicar la búsqueda de una administración que aplica los principios de transparencia, participación y colaboración en todas sus interacciones diarias. Una vez identificada la necesidad de cambio es necesario que el Intendente y sus secretarios elaboren la visión de cambio que quieren alcanzar. Para esto deberán definir que tipo de relación quieren entablar con la ciudadania y la profundidad con la que desean incorporar los principios de transparencia, participación y colaboración a la gestión. No será lo mismo promover la publicación de cierta parte de la información disponible para generar la sensación de transparencia que decidir una apertura total de datos a fin de que la ciudadania pueda estar informada de todo lo que sucede dentro del municipio. Lo mismo pasa con la participación y la colaboración, deberá definirse en que medida se quiere empoderar a los ciudadanos. Esto implica decidir si simplemente se va a consultar su opinión o si se les va a involucrar en los procesos de elaboración de políticas publicas, tendiendo ellos poder de tomar las decisiones finales. Junto con esto debe comunicarse la importancia del cambio para la organización. Es importante que los empleados y directivos entiendan como la aplicación de estos tres principios va a derivar en una administración mas eficiente, mas apreciada por la ciudadania, aumentando así su sentimiento de orgullo por trabajar en la administración local. Estos dos últimos componentes permite darle sentido al esfuerzo que es necesario para lograr el cambio. Es por esto que la visión debe expresarse de forma tal que sea entendida por todos, para que sea, fácilmente compartida y cada miembro de la organización identifique el papel que juega en la consecución de la misma. Una vez definida la visión, debe ser difundida a lo largo y ancho de la organización de modo tal que directivos y empleados la acepten de la misma manera. En la tercer etapa se realiza un análisis de la situación actual de la organización. Esto permite destacar los procesos que pueden ser mejorados. Aquí debe analizarse entre otras cosas los modos en los que se gestiona la información y el vínculo con la ciudadania. Un ejemplo de esto seria identificar que información esta publicada actualmente en la web municipal, como se tramitan los pedidos de información publica, como circula la información dentro del municipios, como se toman las decisiones de políticas públicas, el funcionamiento de las asambleas públicas o de los mecanismos de consulta populares.  En la etapa siguiente, se generan ideas y recomendaciones para mejorar, eliminar, combinar y desarrollar nuevos procesos. Involucrar a los empleados en esta fase permite disminuir la resistencia al cambio. Este es un proceso de innovacion, por lo que no deben limitarse las ideas a priori, sino que debe darse rienda suelta a la creatividad y la innovación con el objetivo de lograr la mayor cantidad de ideas posibles. No deben descartarse ideas de antemano. Puede pensarse, dependiendo el área a la que pertenece el equipo de mejora, en mejorar los procesos de gestión de información a partir de herramientas informáticas, implementar portales de datos abiertos, abrir canales virtuales y presenciales de participación o involucrar a la ciudadania en la ejecución de alguna política pública. Luego, estas ideas deben ser evaluadas a partir de sus méritos. Esto implica jerarquizarlas según la eficacia en costos, tiempo de implantación, tecnología disponible, etc. El testeo de las ideas es la sexta fase, en esta se busca implantar estos cambios en la organización. Esto permite corregir errores antes de aplicar los cambios a toda la organización, lo cual debe ser tenido en cuenta en la siguiente etapa cuando se preparan las recomendaciones para la puesta en marcha. Una posibilidad sería armar un portal de datos en modo beta con algunos pocos datos para chequear el impacto. La penúltima etapa del proceso se configura con la puesta en marcha del cambio. Puede hacerse en un periodo corto de tiempo en el cual todas las áreas de la organización se involucran en el proceso a la vez, o puede se ru proceso multifasico a los largo de un largo periodo de tiempo. Un ejemplo seria implementar los tres principios en una sola secretaria y luego ir expandiendo el procesos a otras. Finalmente, la ultima etapa es el refinamiento y medición del proceso.

Para llevar adelante esto, es necesario establecer grupos de mejora que involucren a todos los niveles de la organización, con el objetivo de involucrar al mayor numero posible de personas de la organización durante el proceso de cambio. Según el esquema antes descripto, éstos equipos deben ser armados antes del inicio de la etapa de diagnostico. Mientras mayor sea la extension del cambio que se quiere llevar adelante, mayor debe ser la estructura necesaria para llevarlo adelante. Según Timothy Galpin, una estructura típica de un equipo de mejora incluye un comité de seguimiento, un equipo de integración y un equipo de mejora asignado a cada área de la organización. El primero estará encargado de la dirección, la supervisión y e la toma de decisiones esenciales para guiar el proceso de cambio.  El mismo debe ser conformado por directivos, mando medios, empleados y miembros del sindicato de forma tal de ser heterogeneo. El segundo tiene a su cargo identificar y resolver los problemas que surjan con los equipos de mejora. Finalmente, los equipos de mejora llevan a cabo el análisis, la formulación de recomendaciones, dirigen la prueba piloto, refinan los cambios para la puesta en marcha y apoyan la implementación final. Los equipos de mejora estimulan la creatividad a partir de la interacción entre sus miembros y de la participación en el proceso de cambio. Estos equipos deben incluir personas que llevan adelante los trabajos que van a ser modificados. Implicarlos en el proceso ayuda a aumentar las posibilidades de éxito del cambio. (Galpin, 1998, pp. 17-34). Esta estructuración de los equipos de mejora refleja, utilizando palabras de Rodolfo Escalada, un “Enfoque de Racionalidad Integrativa”. Este contempla la necesidad de  incluir a las personas que tienen las competencias que se requieren pero que no existen en la organización y por el otro, conserva las capacidades ya instaladas incluyendo al personal ya perteneciente a la organización. Según este enfoque los consultores externos deben encargarse de habilitar los procesos de construcción que siempre se da en el vinculo con los miembros de la organización. Esto lleva a que de por si se minimicen las resistencias por el hecho de que son las propias ideas al que se vuelcan al plan.

No reconocer a la resistencia al cambio como un factor posible durante el proceso antes descripto, es un error que seguramente llevara al fracaso del proyecto. Con el objetivo de encontrar soluciones a esta resistencia, Nieder y Zimmerman de la Universidad de Bremen, Alemania, diseñaron el concepto de “pirámide de la resistencia” para graficar las jerarquías de la resistencia al cambio. Al igual que la pirámide de necesidades de Maslow, la pirámide de la resistencia es una sucesión de niveles de resistencia en los cuales la satisfacción de un nivel reduce la resistencia del siguiente. El primer nivel de esta pirámide es el “conocimiento”. Esto implica que el primer paso para afrontar la resistencia a cambio es proporcionar información sobre el proceso de cambio. Preguntas como ¿Qué está ocurriendo?, ¿Por qué estamos haciendo esto?, ¿Cómo se va a hacer?, ¿Cuándo va a hacerse? y ¿A quién le va a afectar?  deben ser respondidas de forma clara. Cuando se satisface la necesidad de las personas de saber, estas se vuelven mas abiertas al aprendizaje de nuevas habilidades necesarias para el cambio. Esto nos lleva al segundo escalón, referido a la “formación y el entrenamiento”. Para cambiar las personas necesitan contar con nuevas habilidades. Es por esto que resulta esencial la puesta en marcha de un programa de capacitaciones que permita reducir la ansiedad y el temor de no poder adaptarse a sus nuevas funciones. Si queremos abrir datos es necesario que los empleados aprendan sobre gestión documental, digitalizacion, datos abiertos, etc. Si buscamos que los ciudadanos participen en la formulación de políticas publicas, será necesario instruir a los trabajadores municipales con herramientas de diseño centrado en el ciudadano y metodologías ágiles. En el ultimo nivel se encuentra el “deseo de cambio”, que depende en principio de que las personas estén al tanto de las características del cambio y se sientan capacitadas para enfrentarlo. Pero esto no basta, se requiere de acciones especificas para lograr que los integrantes de la organización deseen el cambio. Entre ellas se pueden mencionar, el establecimiento de objetivos de desempeño individuales y de equipo que estén en línea con los cambios que se quieren conseguir, la proporción que influye cada una de las personas respecto a éstos objetivos, el establecimiento de mecanismos eficaces de coaching y de feedback en dos sentidos y el reconocimiento y la recompensa a las personas por conseguir los objetivos e implantar los cambios.

Para finalizar no queremos dejar de mencionar que en toda organización existen distintos niveles de compromiso frente al cambio. Ante un determinado cambio, como por ejemplo, la aplicación de los principios del gobierno abierto en una administración local, podemos encontrar una zona de resistencia, una zona de neutralidad y una zona de involucramiento. Dependiendo el poder de decisión de los sujetos, se deberán elaborar estrategias distintas para asegurar el éxito del proyecto. Para esto se puede diseñar un “mapa de implicados”. Hay que tener muy presente que para lograr el éxito de un plan de Gobierno Abierto, es importante conseguir involucrar a todas las personas que forman parte del gobierno local.  Este “mapa” permite identificar donde se posición cada uno de los individuos que lo componen y en función de eso tomar las medidas necesarias para cada grupo. Cuando el poder de decisión frente al cambio y la resistencia al cambio son altas, los individuos se denominan boicotadores. Si no se genera una estrategia con el fin de convencerlos de la bondad del proyecto, será muy difícil que se pueda llegar a buen puerto. También deben llevarse adelante estrategias hacia los mandos medios con bajo compromiso al cambio, llamados resistentes, con el fin de evitar obstáculos en la implementación del cambio ya que influyen directamente en sus subordinados. La mayoría de las organizaciones generalmente se componen por un 70% de integrantes con un nivel medio de compromiso hacia el cambio, se denominan “neutros pasivos”. Los equipos encargados del cambio deben aprovechar las herramientas descriptas a los largo de todo este trabajo con el fin de que estos neutros pasivos, evolucionen hacia alguna de las tres próximas categorías. La primera son los publicistas, compuesta por aquellos que tienen un poder de decisión frente al cambio bajo, pero un alto grado de compromiso frente al cambio, y sirven para contagiar al los niveles jerárquicos mas bajos sobre las bondades del cambio.  En segundo lugar se encuentran los conductores y colaboradores que forman parte del equipo de mejora antes mencionado. Y finalmente se encuentra el líder agente que es quien debe liderar todo el proceso de cambio.

Colocar a una organización publica en estado permanente de dialogo, publicando sus datos de manera tal que puedan ser entendidos y usados por organismos y personas privadas, utilizando herramientas tecnológicas colaborativas y escuchando lo que la gente dice del gobierno, de los servicios públicos y de las decisiones publicas, exige llevar adelante un largo y complejo proceso de gestión del cambio organizacional que incluya la dimensión humana del cambio. Es por esto que la principal condición que debe darse para que se arribe a un resultado exitoso, es la voluntad política del líder del gobierno local en cuestión. Sin la asignación necesaria de recursos económicos, humanos y materiales es imposible lograr implementar los cambios organizaciones necesarios para construir un Municipio Abierto.

Referencias

Escalada, R. (2008). Equipos de Gobierno. Entre el cambio y la invariancia. El Estado como problema y solución. En V Jornadas de Sociologia de la UNLP “Cambios y continuidades sociales y políticas en Argentina y la región el las ultimas décadas. Desafíos para el conocimiento social”. La Plata, Argentina.

Escalada, R. (2009). Racionalidad Institucional y enfoques para la Gestión del Cambio – Entre el cambio y la invariancia -. En I Congreso Iberoamericano de Psicología de las Organizaciones y el Trabajo y X Jornadas de psicología de las Organizaciones y el trabajo. Montevideo, Uruguay.

Galpin, T., Marcos, S., & Alfonso, D. (1998). La cara humana del cambio. Madrid: Watson Wyatt.

Red de Municipios Digitales de Castilla y León, (2016). La Gestión del Cambio en proyectos de e-Administración (1st ed.). Junta de Castilla y León: Consejería de Fomento. Obtenido de http://www.observatoriorh.com/documentosnews/bol_2009.10/gestion_cambio.pdf

Schvarstein, L. (2000), Diseño de las Organizaciones, Tensiones y Paradojas. La paradoja del Cambio en las Organizaciones, Buenos Aires, Paidós, pp. 261- 289.

Logo yoGobierno